“客户”不仅放弃了他们最初的判断与解决方案，他们还将我的同事以一位协助者的身份带入到解决问题中来，为他们重组部门结构并开展提升自身管理能力的项目。
一部分行政部门，比如说经济部门，它们的主要精力就是放在与高管层进行战略制定上。而另一些则并未提供如此多的专业协助。许多行政部门都忙于实施计划项目以及“四处灭火”，所以它们未能充分履行专业协助义务。另一些行政人员则不愿意承担风险，告诉管理层他们的判断和解决方案缺乏专业协助，所以并不充分。实际上，通过在制定战略上提供专业协助，行政人员可以说服管理层。在这一点上，我们之前提到的建筑师的类比就十分恰当。近来有人讨论所谓人事部门的“破产”，在这方面很有借鉴意义。
2.协助解决问题
这类专业协助与上文战略制定所提供的协助十分相似，只在以下两个方面有所不同：（1）这里指的是更为迫切与具体的问题；（2）此类协助面向各层组织机构。行政部门所担任的角色与上文所讨论的完全相同。
这类专业协助，与上文提到的协助高管制定战略相比，具有一个危险的倾向，那就是在与中基层管理者打交道时，行政人员往往很容易忘记协助应该由“受助人”决定这一原则。总部的行政人员生活在自己专业知识的“象牙塔”中，很容易好为人师，帮助分支机构决定他们需要何种协助，然后设计和开展项目提供此种协助。继而，行政部门又需要让分支机构的管理层接受自己所提供的协助，那么他们就又多了一项工作：说服中基层管理者运用他们所设计的项目。经常有人用“推销”这个词来形容这一过程，总公司的行政部门由于直接接触公司的高层，定是大权在握。他们前来“推销”，难道还敢不买账吗？总部的行政人员赴各地分公司访问，几乎完全是为了推销总部设计的项目或者检查各地是否在施行这些项目。